投稿

比亚迪遇到了什么难题?

   日期:2018-08-27     来源:中国经营报    浏览:3546    评论:0    
 在中国汽车行业乃至整个民营企业界,比亚迪都算得上是一家具有传奇色彩的企业。从手机电池业务起步,随后跨界进入完全陌生的汽车行业,迅速成为了新能源汽车领域的先驱企业并长期占据行业领先地位。比亚迪获得了国内外众多投资机构的关注,将其视为新能源汽车行业的代表与希望。2008年,巴菲特通过旗下企业直接入股比亚迪,更是令比亚迪的声望一度冲向高峰。

然而,近几年比亚迪的发展道路却颇有些不太顺畅。在新能源汽车领域,比亚迪虽然依旧保持领先地位,但众多竞争对手追赶的脚步已经越来越近。动力电池行业,宁德时代(300750.SZ)已经后来居上,实现了赶超。而其他比亚迪曾寄予厚望的行业领域,如光伏、轨道交通、储能等目前都还处于只见投入、不见产出的阶段。

市场竞争的压力已经体现在公司的业绩表现上,比亚迪股份(002594.SZ)2018年第一季度的业绩报告显示:2018年1-3月公司净利润为1.02亿元,同比下降83.09%;扣非净利润则更为糟糕,为-3.29亿元,同比下降173.58%。

比亚迪究竟遇到了什么样的难题,以至于陷入今天的经营困境?王传福又为何会在2018年提出“全面走向开放”的口号,曾经的传奇企业是否还能够再创辉煌?

1.历史

比亚迪汽车简史


成立于1995年的比亚迪公司以生产手机电池起家。凭借产品较高的性价比以及手机行业的高速发展,比亚迪迅速在市场竞争中站稳了脚跟。2002年7月31日,比亚迪在香港联交所上市。IPO价格为10.95港元,首发数量为1.495亿股。由于比亚迪手机电池业务发展迅速,公司前景受到投资者的看好,比亚迪股价一路上涨。

★收购秦川汽车


2003年,在手机电池领域取得成功的比亚迪出人意料地做出了进军汽车行业的决定。比亚迪进入汽车行业的跳板是陕西秦川汽车,拥有军工企业背景的秦川汽车项目始建于1985年,曾经是西北地区唯一一家获批的轿车生产企业。在20世纪80年代初,中国军工企业转型的过程中,秦川得到了日本铃木的汽车制造技术。秦川汽车基于铃木奥拓平台推出自主研发的福莱尔轿车,并声称是中国最便宜的轿车,与长安奥拓、吉利汽车展开竞争。不过由于出身于老牌军工企业,资金及管理问题始终困扰企业发展,即使在2002年福莱尔汽车取得17000辆销量的时候,秦川汽车的净利润也只有70多万元。为了解决资金困境,秦川汽车一直谋求与外界合作。

秦川汽车的背景是比亚迪决定收购的一个重要原因,秦川汽车拥有轿车目录,也就是“汽车准生证”,只有目录上的车型才能生产。许多民营企业都在这个准生证上大费周章,必须付出高额的行政许可溢价,如吉利汽车也是通过收购四川一家隶属于监狱的汽车生产企业才获得了准生证。

在汽车行业毫无基础的比亚迪要造车,行业内外顿时充斥了怀疑与反对之声。2003年1月23日,比亚迪宣布完成收购计划。香港股市一开市,比亚迪就迎来基金机构“洗仓”,这一天比亚迪的股票下挫了接近4港元,跌幅超过20%,成交金额近3.6亿港元,几乎创比亚迪上市以来最高成交纪录。随后,比亚迪股价在三个交易日的时间内从18港元急跌至12.2港元,跌幅超过30%。

比亚迪的掌门人王传福不但看好中国汽车行业的发展前景,同时也坚信比亚迪能够走出自己的发展之路。虽然紧急召开基金分析员电话会议向外界解释此次收购的真实意图和实际意义,但王传福并没有动摇做汽车的决心。收购事件后不久,王传福赶到香港,就此次收购回答记者提问时公开表示:“我想干这件事是坚定不移的,而且我相信一定可以做成,此举对于比亚迪企业价值的提高,也是必然的。”

比亚迪汽车成立之后确立了三个业务方向:燃油汽车、电动汽车和混合动力汽车。比亚迪很快就在西安建立了产能为20万辆的汽车生产线,在深圳成立了比亚迪销售公司,在上海建立了比亚迪汽车检测中心。初期的比亚迪汽车在研发领

域毫无积累,实际上采取的是“逆向研发”的思路:通过购买多款汽车进行拆解来进行模仿制造,从而节省大量的研发经费以及开发时间。

★经销商“退网”

2009年7月24日,比亚迪成功收购湖南美的客车制造有限公司的全部股权,获得了制造电动大巴的能力和资质。同年,比亚迪成立洛杉矶分公司,将旗下的新能源车F3E、S6DM(唐)和电动大巴(K9)等车型拿到美国市场试水,并在同年底开始电动大巴的实际测试。

2009年是王传福意气风发的一年,凭借旗下电池、手机零部件和汽车三大业务以及巴菲特投资带来的品牌效应,王传福成为中国内地首富。在这一年,比亚迪汽车首次在销量上超过奇瑞成为中国市场上销量最高的自主汽车品牌。

为了推动汽车销量的更快增长,尽快建成王传福心目中的汽车王国,比亚迪构建起了庞大的经销商网络。2006年,比亚迪在全国有500家左右的销售服务网点。到了2010年,比亚迪的销售服务网点达到了1200家左右。

2010年,比亚迪制定了100万辆汽车的年销售目标,这比2009年44.8万辆的销量增加了一倍还要多。为了达到销售目标,比亚迪提出了“销售返点”的政策,在给各地经销商制定很高的销售指标的同时许诺以极高的返点,意在激发经销商提车与卖车的动力。

然而,建立在模仿基础上的比亚迪汽车发展根基并不牢固。比亚迪汽车的市场号召力仅仅局限在购买力有限的部分低端市场,而这一细分市场上存在众多的国产汽车竞争者,市场竞争十分激烈。比亚迪汽车的市场销售情况并不乐观,部分实力较弱的经销商开始出现资金紧张、经营困难的情况。

2010年4月,比亚迪爆发了经销商退网事件。四川成都、湖南、山东等一些地区的比亚迪汽车经销商陆续退出了比亚迪的销售网络。最初比亚迪并没有认识到问题的严重性,甚至还通过网络公关将矛盾焦点转移到竞争品牌的策反行为上。但随后的事态发展越发严重,面对压库、资金周转不畅、经营亏损等众多问题,多达308家比亚迪经销商退出了比亚迪经销网络,整体退网比例高达22.63%,比亚迪的经销商体系进入了失控状态。

2010年第三季度,比亚迪将年度销售目标调整到了60万辆。但2010年比亚迪最终的汽车销量仅有50.4万辆,连调整后的销售目标也没有完成。根据比亚迪公司公布的财报,2010年净利润同比下跌33.48%,其中汽车业务利润从2009年的35亿元下滑至17.4亿元,下滑幅度接近50%。2011年,比亚迪汽车销量进一步下滑至43.7万辆,净利润较2010年再度锐减45.4%,比亚迪的发展进入了低谷。

痛定思痛,比亚迪开始了自我反思并针对发展中存在的问题进行了相应的整改。整改期采取的第一个方法就是降价,比亚迪系列汽车最高降幅达1.5万元。其次,比亚迪开始在汽车外观及品质上下功夫,意图提升比亚迪汽车的产品力。2012年,比亚迪先后推出了S6、G6、速锐、王朝系列车型。这些车型在外观及品质上都有一定程度的提升。2017年,比亚迪又与奥迪前设计师Wolfgang Egger签约,担任比亚迪汽车工程研究院的设计总监。

虽然做了许多提升品牌形象的工作,但到目前为止,仍然无法完全扭转比亚迪在消费者心目中的低端形象。事实上,比亚迪近几年的汽车销量甚至有逐渐下滑的趋势。2017年,比亚迪汽车销量仅有36万辆(包括新能源汽车),远低于历史最高点2010年50.4万辆的销量水平。

★新能源车销量第一

相对而言,比亚迪在新能源汽车领域的成绩就亮眼得多。比亚迪从2006年开始新能源汽车的研发,2014年实现批量出货,到2017年为止一直保持着新能源汽车国内销量第一的地位。除了自主研发的王朝系列新能源车型之外,比亚迪还和戴姆勒公司合作在2012年推出了合资品牌“DENZA腾势”,合作研发电动汽车。2014年北京车展上,腾势电动汽车正式上市,当时的新车售价为36.9万-39.9万元。

从2014年起,中国政府开始加大对新能源产业的支持,进一步促进了比亚迪开发新能源汽车的步伐。比亚迪的e6电动出租车和K9电动大巴已经进入中国许多城市的公共交通运营市场,也输出到欧洲、美洲甚至日本进行示范运营。

随着新能源板块重要性的逐步增大,比亚迪逐渐将发展重心转移到新能源领域,试图依托新能源来拓展比亚迪未来的业务版图。2015年4月,比亚迪正式发布了“7+4”市场战略布局。其中“7”代表7大常规领域,即城市公交、出租车、道路客运、城市商品物流、城市建筑物流、环卫车、私家车;“4”代表4大特殊领域,即仓储、矿山、机场、港口。比亚迪力图把中国道路交通领域所有用油的地方全部用电搞定,逐步实现全市场布局,将新能源进行到底。

2017年,比亚迪新能源汽车销量达到11万辆,同比增加14.6%,销量蝉联全球第一。其中纯电动大巴销量14336辆,乘用车销售接近10万辆。2017年年报显示,比亚迪整体营收为1059.15亿元,同比增长2.36%。其中汽车及相关产品业务收入约566亿元,而新能源汽车业务收入390.60亿元,占汽车业务比重达70%,占比亚迪整体收入比重36.38%。同期,比亚迪获得的与汽车相关的政府补贴为12.75亿元,占其49.17亿元全年净利润的25.9%。新能源汽车已经成为比亚迪收入和利润的重要来源。

比亚迪大事件概要


2003年1月23日收购秦川汽车

2005年4月16日比亚迪F3正式下线,同年9月22日在山东济南召开上市发布会

2006年起比亚迪开始新能源汽车研发2008年9月29日巴菲特入股比亚迪2010年爆发比亚迪经销商退网事件2014年起比亚迪新能源汽车实现批量销售

2016年10月“云轨”通车仪式在深圳比亚迪坪山总部举行

比亚迪的产业布局

比亚迪的业务布局涵盖电子、汽车、新能源和轨道交通等领域,覆盖从能源的获取、存储,再到应用的全产业链。在王传福对于比亚迪的最新规划中,比亚迪要构建的是全方位的零排放的新能源整体解决方案。王传福曾不止一次公开表示,“我们的梦想就是通过我们的技术创新,构建零碳、零排放的生态环境系统,使我们的环境更绿色更环保。比亚迪始终坚信技术改变世界,创新造福人类。”为此,比亚迪确立了四大战略发展方向:太阳能电站、储能电站、电动汽车和轨道交通。

★太阳能电站

2010年比亚迪开始进军光伏领域,目前在国内外已经拥有多个太阳能电站项目,其中包括深圳坪山光伏电站、南非86MW、美国108MW光伏电站等项目。

★储能电站

比亚迪储能电站基于铁电池技

术实现能源储存。依托自有的铁电池技术,比亚迪电池储能电站可以满足能源存储、削峰调谷的需求,通过均衡用电,对风能、太阳能等新能源功率波动进行平滑处理。

★电动汽车


借助于国家支持政策以及先发优势,比亚迪在新能源汽车市场较为领先,已经连续数年获得新能源汽车销量冠军。同时,比亚迪电动汽车也已经走出国门:纯电动双层大巴伦敦交付、K9首次登陆韩国、获得美国电动卡车订单、赢得意大利纯电动大巴招标等。

★轨道交通


2016年10月,“云轨”通车仪式在深圳比亚迪坪山总部举行。城市轨道交通业务被列入公司未来发展的战略方向之一,也成为王传福的第四大绿色梦想。王传福宣称,预计未来几年云轨业务将快速成长,收入规模快速提升,并将最终“再造一个比亚迪”。

反常规的比亚迪从创业阶段试水电池制作到2003年进军汽车制造,再到今天的新能源解决方案提供者,比亚迪发展的每一步,都采取了许多独特甚至是反常规的做法。作为比亚迪公司的创始人,王传福发现商业机会的能力十分突出。从最初介入电池行业,到跨界进入汽车制造,再到新能源汽车领域的开发,都显示了王传福独到的商业眼光。为了能够把握住这些商业机会,比亚迪在发展过程中也形成了具备自身鲜明特色的做法。不论在电池还是汽车行业,创业阶段的比亚迪在品牌及产品品质相对于竞争对手都没有优势,于是低成本竞争就成为比亚迪的合理选择及核心竞争力。当年比亚迪就是用低40%以上的价格优势击败了日韩等国企业的

竞争对手,获得了台湾大霸、摩托罗拉等公司的电池订单,从而在手机电池领域迅速崛起。进入汽车行业以后,比亚迪同样是凭借较高的性价比迅速打开销路,在激烈的市场竞争之中占据一席之地。

★“人海战术”的造车理念

为了降低综合成本,比亚迪采取了许多独特的做法。以比亚迪著名的“人海战术”生产模式为例。在许多制造企业以提升自动化水平为目标,用机器人取代人为潮流的时候,比亚迪却大量使用人工来解决生产问题。王传福认为机器+人等于机器人,而且会比机器人更便宜。王传福经常援引这样一个例子:“我们经常这样算账,一套进口设备20万美元。按60个月折旧,一

个月2万元人民币。如果这笔钱用来雇佣工人,2万元可以请多少人,十几个人顶不上一个机械手吗?”在劳动力价格非常低廉的背景下,这种做法为比亚迪节约了大量的生产制造成本。

★“低成本”的纯干燥室

与日韩生产电池的自动生产线不同,比亚迪有自己独特的生产与作业方式:六七十米长的生产线前面坐着四五十名熟练工人,每个人手中拿着一个夹具,快速而准确地做着焊接、分拣、贴标等工作。同样的场景也出现在电池的烘干工序上。日本的电池产品都是在高精度纯干燥室里生产的,而建造纯干燥室需要大量资金投入。比亚迪的方法则是设计生产出一种玻璃箱子,左右有洞口,工人只需将手伸进去为电池除尘除湿即可,从而达到干燥的目的。独创的生产方式不仅使比亚迪赢得了极大的成本优势,也使比亚迪获得了竞争优势和商业空间。

应用这种方法,比亚迪在创业阶段只花了100多万元人民币就建成了自己的电池生产线。而如果采用全自动化的生产设备,建设这样一条生产线需要花费几千万甚至上亿元。正是借助于这种人工生产线,比亚迪造出了低价的手机电池,成本比日本厂商低40%以上,从而顺利地赢得了市场空间。

★重视产品研发

比亚迪对产品研发十分重视,是中国汽车行业中专利申请最多的车企。比亚迪公司研发人员总数接近2.4万人,2016年研发投入达45.2亿元,在自主品牌车企中处于领先地位。公司拥有专利总数超过1.1万项,其中电池专利数量超过3800件,这之中超过1600件为发明专利,排名高居中国动力电池企业第一位。

2.模式

“垂直整合”模式的优势


比亚迪的“垂直整合”模式也是一个经常被讨论的热点话题。在汽车制造行业,大部分制造商都只从事汽车总装及少数核心零部件如发动机、变速箱的生产,其他外围零部件则选择向专业供应商采购。但是,比亚迪却选择了“垂直整合”的发展模式,从整车到零部件的研发、制造都由自己完成。比亚迪下属有几十个事业部,其汽车业务,除了轮胎和玻璃不自己生产之外,绝大多数的零部件都由自己供应,甚至连生产零部件的设备都由自己制造。

许多观点认为“垂直整合”模式违背了专业化分工的原则,是一种不合理的做法。但仔细分析当时的市场环境,可以发现这种模式有其合理性,甚至可以说是比亚迪取得成功的重要因素。

★可靠供货

比亚迪当年刚刚涉足汽车产业的时候,在寻找核心零部件的供应商方面遇到很大的困难。当时比亚迪曾经联系过许多国内外的汽车生产设备制造商,但这些企业大都不看好比亚迪生产汽车的前景。于

是,这些企业要么拒绝向比亚迪提供设备,要么开出比亚迪无法接受的天价。被逼到墙角的比亚迪只好自行开发汽车零部件的生产设备,解决汽车产品的供货问题。

事实上,核心零部件的可靠供应对于终端产品的生产十分重要。苹果、华为的手机产品都曾经因为核心部件供应不足而导致终端产品无法按时推向市场。汽车行业的情况与此类似,由于汽车生产涉及众多的零部件,产业链构成十分复杂,而且汽车零部件的专业性很强,并不容易找到替代产品。

事实上,北汽、上汽江淮等企业前几年都不同程度地受到动力电池供应不足的困扰,从而影响了新能源汽车的出货量。因此,从供应链保障的角度出发,“垂直整合”模式具有其特定的优势。

★降低成本

根据产业生命周期理论,在产业发展的成长期,由于产品需求上升、市场前景良好,产业链条上的各个关键点大都会经历一段毛利率很高、产品供不应求的美好时光。

2000年左右的传统汽车产业以及目前的新能源汽车产业就处于这个阶段。

分析新能源产业链上市公司的经营数据可以看到,动力电池的毛利率约为40%(宁德时代),电池隔膜的毛利率超过50%(星源材质),锂矿加工的毛利率高达70%(天齐锂业),电解液生产的毛利率约为35%(新宙邦)。相对于其他它传统行业,每一个新能源细分行业都是暴利行业。如果采用外购的方式解决零部件供应问题必然要承担高昂的产品价格。

比亚迪在新能源汽车领域具有很长时间的研发历史,在电动汽车核心部件上拥有多年的深厚积累。在目时的产业及市场条件下,自主生产核心零部件可以有效地降低新能源汽车的总体生产成本。

★快速响应、迭代改进

在产业发展的成长阶段,由于相关技术路线还未定型、关键技术并不成熟,产品的设计方案往往需要反复修改、迭代改进。而技术方案的改进仅仅依靠整车厂是无法完

成的,往往还需要关键零部件厂商的参与及配合。在这种情况下,“垂直整合”模式就具有独特的优势。

以新能源汽车为例,电动汽车的供应链与燃油车有很大的不同。要研发新型号的产品,仅仅会造车是远远不够的,还必须懂电池、电机、电控,才有可能整合出比较成功的产品。但在新产品的初期成长阶段,很难找到既具备相当技术实力又能够全力配合的合格供应商。

设想在比亚迪最初研发新能源汽车的时候,能够开发合格配件的企业从国际上来说都寥寥无几,又有谁能配合比亚迪做产品研发及改进? 即使有供应商能做,但由于产品初期的技术不成熟,研发的失败概率非常高,往往要反复测试各种方案。如果是和外部供应商共同搞研发,沟通效率及成本都会相当高昂。所以在产业发展初期,“垂直整合”模式在产品创新的效率及成本上具有巨大的优势。正是依靠这样的优势,比亚迪快速推出了多种型号的新能源汽车,并长期占据新能源汽车的领头羊地位。

“垂直整合”模式的劣势

但是,随着行业成熟度的逐步提升,“垂直整合”模式也逐渐显露出一些固有的缺点。

★行业进入成熟期后,专业化分工模式成本更低、品质更有保证

“垂直整合”红利产生的一个前提就是原材料的供应体系不够成熟、品质不稳定、价格高昂。而随着产业成熟度的逐渐提升,专业化厂商具有规模经济及产业聚焦的优势,大多数情况下能够提供更加质优价廉的产品。

比亚迪燃油汽车的市场情况已经印证了这一点。2005年左右,中国传统汽车市场还处于高速发展的阶段,当时比亚迪汽车的性价比优势十分明显。但随着中国传统汽车行业逐渐走向成熟,比亚迪汽车的性价比优势不再突出,而品质方面的问题却时有发生。

新能源汽车行业同样如此,随着大量资本及从业者进入新能源汽车行业,产业链各个环节的供给都在增加。虽然到目前为止行业仍然处于快速发展期,但产业集中度提升、产品毛利率降低的趋势已经出现。随着产业链上各厂商技术成熟度的提高,“垂直整合”的成本及品质优势会慢慢弱化。

★管理难度及成本增加

汽车零部件及原材料分属于种类繁多的不同行业,包括机械制造、化工、电子、软件开发、工程承包等。这些子行业的行业特点、市场环境、竞争要素都各不相同,相互之间的相关性很低。如果每个子行业都由自己亲自来做,必然给集团公司带来很大的跨行业管理难度与成本。

★错失发展机会

汽车零部件所处的细分子行业有许多处于快速发展的阶段,本身就具有十分广阔的发展前景。例如电池、控制软件、驱动电机,每一个部件都能够发展成为数百亿甚至上千亿的企业。如果只将其定位为整车的配套服务,实在是一件十分可惜的事情。比亚迪在许多核心零部件上都具有自己的核心技术,如果能够给这些部门更大的自由度,相信能够获得更大的增长空间和市场回报。

3.挑战

遇到了“时代”带来的挑战


随着行业的飞速发展,近年来,比亚迪遇到了“新能源车优势减少”“补贴缩减”“动力电池领域被赶超”“光伏、云轨盈利前景不明”等诸多难题。

★新能源汽车优势减小


由于较早进入新能源汽车产业而且自身在电池等领域具备技术基础,比亚迪一直在新能源汽车领域占据着行业领先地位。然而,随着看好新能源汽车前景的企业不断增加,行业内外的企业都加强了对新能源汽车的投入。国际上,特斯拉在销售区域及品牌影响力上更胜比亚迪一筹。国内,北汽新能源2017年汽车销量达到103199辆,与比亚迪新能源汽车销量的差距已经大幅缩减。其他企业如上汽、知豆、众泰等新能源汽车销量也在迅速增加。上汽、广汽等汽车企业也提出了自己的新能源汽车发展规划,意图争取更大的市场份额。

除了这些传统的汽车企业,新兴的汽车企业如蔚来汽车、拜腾汽车、法拉第未来也纷纷加入新能源汽车市场的竞争。可以想象,新能源汽车行业未来的市场竞争将十分激烈。比亚迪能否在竞争中最终胜出,目前还难以预料。

★经营业绩严重依赖政策补贴

对于包括比亚迪在内的众多中国新能源车企来说,国内市场的保护政策及财政补贴对企业的盈利水平影响巨大。

2016年以前,国家对新能源汽车补贴额度很高,新能源汽车的单车利润远高于传统燃油车。特别是纯电动客车,补贴最高的时候平均一辆大巴可获得数十万元补贴。据相关数据显示,2016年国家给新能源汽车的补贴总额高达700亿元,其中大部分流向了新能源客车。巨额补贴不仅推动了新能源汽车市场快速升温,同时也制造了一批净利润亮眼的车企,如比亚迪、宇通客车等。

但到了2017年,国家补贴退坡,受影响最大的也是客车销量占比较高的企业,其中就包括比亚迪。2017年比亚迪在营收与上年基本持平的情况下,净利润大幅下滑。比亚迪在2017年实现归属母公司的净利润40.66亿元,同比下降19.51%。

比亚迪自己也承认,净利润下滑的主要原因就是电动客车补贴退坡。根据披露的信息,2017年比亚迪获得政府的补助数额为12.75

亿元,总额其实较2016年的7.11亿元仍有大幅增加。但由于补贴政策的调整,2017年比亚迪每辆电动大巴获得的补贴下降了13.5万元。电动大巴业务毛利率的下降就是造成比亚迪净利润下降的重要原因。

但这仅仅是开始。2018年4月27日,比亚迪公布了2018年第一季度业绩:在国家补贴仍有6个亿的情况下,第一季度净利润为1.02亿元,同比下滑83%;扣非后净利润则为亏损3.29亿元,而上年同期为盈利4.46亿元。消息公布之后,市场一片哗然! 虽然业绩下跌在预期之内,但是同比暴跌83%还是超出了市场的预期。更为糟糕的,比亚迪半年度业绩预期继续悲观:预计中期净利将下滑70%以上。

政策补贴稍有降低,经营业绩就大幅下滑,可见比亚迪的真实盈利能力有多么脆弱。政策补贴不会永远持续,力度逐渐下降是大势所趋。尽快摆脱对国家补贴的依赖,增强自己的市场竞争能力是比亚迪需要解决的重大问题。

★动力电池领域被赶超


二次电池是比亚迪的起家业务,比亚迪在锂离子动力电池领域有长达十余年的经验及技术积累,拥有许多核心知识产权。比亚迪动力电池曾长期占据国内动力电池行业出货量的首位。然而,随着宁德时代的快速崛起,比亚迪动力电池已经被迅速超越。

宁德时代已经与包括宇通、上汽、北汽、吉利、福田汽车、中车、东风、长安、奔驰、宝马等众多国内外汽车厂家达成了电池供应协议。

2017年,比亚迪动力电池出货量为7.2GWh,而宁德时代的出货量则达到12GWh。2018年,宁德时代的动力电池出货继续领先比亚迪。

★光伏、云轨盈利前景不明


光伏曾经被比亚迪确定为支撑公司发展的重要业务方向。比亚迪为此搭建了一条从硅料生产直到光伏电站建设的完整产业链。然而,由于行业内企业的过度竞争以及补贴政策的逐渐退出,光伏行业的整体盈利水平十分惨淡,比亚迪也不例外。虽然近些年来比亚迪光伏业务已经逐渐聚焦到光伏电站领域,但经营情况依然不乐观。据称比亚迪的光伏业务一直处于亏损状态。

云轨被比亚迪确定为未来发展的一个重要战略方向,王传福称云轨业务将最终“再造一个比亚迪”。“‘云轨’作为中小运力轨道交通产品,将与地铁、巴士等公共交通工具错位发展、互为补充,帮助打造地下、地面及空中的立体化交通网络。”王传福表示。

根据比亚迪披露的信息,云轨已经与包括汕头在内的几十个城市达成建设协议。比亚迪称“云轨”建设周期为地铁的1/3,建设成本仅为地铁的1/5,可应用于中小城市骨干线,大中城市加密线、商务区、游览区,解决居民出行“最后一公里”难题。

然而,云轨建设依赖政府投资、受政策影响大,而且有不少的技术短板(如运力小、速度低等),迄今为止还没有出现需求快速增长的局面。云轨是否真的能够撑起比亚迪的未来,目前看来仍要打一个问号。

观察

从封闭走向开放


面对行业内外竞争环境的变化以及其他企业的激烈竞争,比亚迪也积极地调整自身的经营策略,应对发展中遇到的挑战。

“垂直整合”的企业战略曾经帮助比亚迪取得重大成功,但也在公司内外部引起很多争论。以比亚迪汽车产业为例,由于采用“垂直整合”体系,零部件供应部门只能把优秀的产品供应内部,从而缺乏改善产品的动力;而整车采购部门也因为只能采购内部零部件且无讨价还价能力而感到无奈。

在经历了2017年经营业绩的低谷,比亚迪面临着一个战略选择的重大问题:是继续“垂直整合”,还是做开放平台?

经历了长时间的激烈讨论和拉锯,王传福最终一锤定音:全面走向开放。王传福表示,未来比亚迪将积极变革经营策略,开放供销体系,通过新能源汽车的发展,加速产业结构的转型升级,提升企业综合竞争力,为股东带来最佳回报。确定了战略方针之后,比亚迪于2017年11月18日开始进行大规模的组织架构调整,将比亚迪重组为乘用车、商

用车、云轨、电子、动力电池五大事业群。王传福宣布比亚迪已经不是车企,也不是电池制造商,而是一家新能源整体解决方案的开创者。

为了夺回在动力电池领域的领导权,比亚迪积极布局扩大动力电池产能。2018年6月7日,比亚迪发布公告称拟将原募投项目“铁动力锂离子电池扩产项目”使用募资总额由60亿调整为50亿元,变更募资10亿元用于在青海投资建设的“年产12GWh动力锂电池建设项目”,新增募投项目的实施主体为青海比亚迪锂电池公司。

除了产能扩张之外,对于从高度“垂直整合”的封闭式经营模式走向开放的比亚迪而言,动力电池业务正在成为比亚迪转换战略而祭出的一张王牌。自2017年首次宣布对外开放动力电池供应后,比亚迪已经就动力电池供货与长城、北汽、广汽等各大汽车厂开始进行业务对接。

种种迹象表明,比亚迪对动力电池板块进行拆分并推动上市已成板上钉钉之事。一旦比亚迪成功实现对于动力电池业务的拆分和上市,动力电池业务将成为助推比亚迪未来发展的重要推动力量。

新能源汽车是比亚迪的核心业务。虽然面对着行业内外的激烈竞争,但这个核心阵地显然不容有失。

为了提升比亚迪汽车的市场竞争力,比亚迪首先从产品设计入手,由前奥迪设计师WolfgangEgger操刀对比亚迪汽车的外观设计进行改进。此外,比亚迪还重金请来“小李子”莱昂纳多为企业代言,提升品牌形象。

在新产品方面,比亚迪2018年将陆续推出E5-450、秦EV450、宋EV400、元EV360四款新车型。作为比亚迪三元电池技术方面的重大升级,四款新车型将全部切换为三元锂电池,大幅提高续航里程及充电功率。

2018年,比亚迪定下了20万辆新能源汽车的销售目标,几乎是2017年销量的两倍。作为比亚迪的掌舵人,王传福对2018年信心满满,他认为2018年将是比亚迪重回高速增长轨道的一年,“我们将积极变革经营策略,开放供销体系,提高各产品线的市场化水平,打造更加高效的竞争文化,提升经营效率和各业务的综合竞争力。”

本期案例版权属于长江商学院案例研究中心,授权《中国经营报》刊登,案例有删减。未经授权,不得复印、转发或向特定读者群以外的人士传阅。本案例由长江商学院案例研究员祝运海在长江商学院李伟教授指导下撰写。


 
比亚迪新能源车销量


 
比亚迪产业布局

数据来源:Wind金融数据库

资料来源:长江商学院案例研究中心
 
标签: 比亚迪

微信扫一扫
投稿联系:张先生 13844866317 新闻投稿咨询QQ: 35845245
邮箱:news#ne21.com(请将#换成@)
打赏
 
更多>同类储能
0相关评论

推荐图文
推荐储能
点击排行
网站首页  |  关于我们  |  资源合作  |  诚聘英才  |  会议定制  |  领导关怀  |  营销服务  |  联系我们  |  帮助中心  |  网站地图  |  排名推广  |  积分换礼  |  RSS订阅  |  违规举报